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技术与商业竞逐给医疗服务带来的思考
发布时间:2019-05-27 07:13浏览次数:分享到:

  一项新技术在初期,本身的稳定性、可靠性都会受到怀疑,需要经过反复论证。而落地的难点,一方面在于技术,另一方面在于商业模式。新技术不是万金油,如果不是为了解决痛点去使用,就是隔靴挠痒。新技术应该聚焦于更适合的场景,比如有多方协作、有信任痛点、有效率问题、需要通过博弈和合作达成多赢式的价值实现的场景。

  笔者于5月7-8日实地参观考察了湖南长沙一家慢病健康管理公司,该公司业务主线是,以心脑血管病、糖尿病防治新技术,对接合作医院医疗服务。

  这家公司董事长是一位天资聪颖、雄心勃勃的85后,投身大健康事业后,急切地进入了渴望证明自己的角色中。其公司愿景为,互动共赢、持续创造价值。从这个意义上讲,选择心脑血管病、糖尿病防治业务主线,在这个大健康时代的确显得难能可贵;其麾下高管层及其合作医院团队成员思路敏捷,理念新颖、提问题尖锐而通透,可谓具有创新精神80后管理者的代表,的确让笔者见识了实实在在的“后生可畏”。

  公司创立仅一年多,通过多方努力,已经和10多家医院建立并展开了合作。从合作医院落地成效看,这家健康管理公司以拥有优质医生资源为核心价值,旨在促进合作医院业务量提升,虽然市场推广业务表现亮眼,但是难点不少:一是公司与合作医院间业务关系的协同不够;二是公司缺少对各家合作医院不同业务需求的应对;三是公司对业务项目没有实施不同的流程管理等要求。

  笔者认为,启用医疗服务专业技术团队对接合作医院是其最大亮点。尽管公司业务项目在合作医院的运营工作已经开展,但在当下医疗市场环境下,公司所能提供的业务资源、技术形式、服务流程以及商业模式都要优化革新,要更符合合作医院院情。在这方面,他们还面临着许多挑战与难题。

  为此,笔者给该公司提供了一些思路:现阶段需要公司做价值导向升级转变,转变的底层逻辑是,以公司优质医生资源品质,促进合作医院整体实力提升,不仅仅是主任医师级的专业技术水准高于合作医院医生的平均水平,还包括给合作医院打造具有技术支撑式的存在感,这才是公司实现可持续发展的重要途径。

  比如,怎样打破已经存在的专业化、标准化的天花板?如何在保底,以及战略结构性和方向性上,做出适配于“公司+合作医院”在相互照应、协同效应这个新着力点上的商业逻辑最大化调整?即各自自内梳理向外推出,来达成合作医院综合能力,尤其是医生疾病诊断能力、医疗服务水平的提升。合作医院能够入选,就必须按照公司业务战略目标接受指导。在这方面,还有很多需要完善的工作。

  显而易见,只有赋予合作医院重点在医生这个生态角色的价值标签,才能在优质医疗服务成效上自带话题性,更加容易引发医疗需求用户共鸣,也更有利于公司业务主题和价值体系的升华。更重要的是,团队合作能够建立起来医生和用户之间的信任感,而这种说服力,单纯靠医疗服务“技能”是很难实现的。

  首先,以往那种深度捆绑、“主投主控”的管理公司在减少,现今市场普遍以“一家多投、多家抱团”的方式分散风险,利益分账、资源共享等“安全牌”成为主流,运营周期也在资本逐利的惯性下日趋短平快。凸显两个特点:第一是复制成本极低,第二是避开与大医院正面较量,拓展合作医院(二级医院)速度极快。

  其次,鉴于“影响力与规模不可兼得”的行业规律,与医院合作的方向并非二者之间转化,而是二者更加高效地结合,如果慢性病健康管理市场依然是同质化发展,呈现的还会是边缘现实,拓展医疗服务新业务发展,投入产出比存在极大不确定性的产业链出现的概率也就微乎其微。

  再次,目前慢性病健康管理公司的资本运作中,签订对赌协议的合作医院不在少数,几乎蕴藏着一个共性:即试图“以小见大”,通过多家合作医院落地的渗透率来扩张规模体量。真实状态却呈现出一个普遍性的现实问题,业务流程不透明,眼见事实却和公司表述的并不一致。因此也引发了三个重要问题的思考:

  第一,公司作为底层技术提供方,对心脑血管病、糖尿病由专家型医生把关复诊防治原则的利好面显而易见,即心脑血管病、糖尿病服务解决方案的内生共性,往往让技术层面面临更细致的实力考量,也侧面增加了医患关系矛盾的不确定性。需要从中西医互补技术验证,到边缘业务试点,再逐渐触及核心主营业务。另外,对知名医生或专家成为了公司合伙人和创始人缺失核心要求:即有深刻的专业经验,在心脑血管病、糖尿病防治战略层面,有持之以恒的优化能力和专业精神。特别是对这类疾病如何规避风险,抗风险的医学态度究竟发生了哪些变化?临床路径的思路也理应更新的,却都没有做深度思考。

  第二,从技术提供方给合作医院帮扶医疗服务情况不难看出,为什么合作医院的医生最终呈现的价值贡献显得微不足道?也就是说,并没有把心脑血管病、糖尿病服务项目做到规范化和明细化,也没有体现出这种医疗服务能够帮助到患者的成效。或许这些实操问题公司更应该在选择合作医院服务环节上进行更开放的尝试和思考。比如,除了医生注重诊疗过程的质量,更重要的是发挥业务增长团队成员的主动性(比如传统医助),做这些疾病基本科普知识健康教育的协同,并为用户做服务定价,提升患者对疾病恢复、转归、预后的认知水平。

  第三,疾病防治与健康管理已经发展成一个细分类型,加上医疗用户日益增长的需求,医疗服务方式都在变革,比如,从大量的诊所再到医联体、医共体的出现,首先保障医疗需求用户的收益,其次,发挥医疗服务质量和实际价值溢出产品有效作用是需要时间的,唯有以真实品质医疗服务为卖点,才会不但拥有稳定的医疗市场和口碑的双丰收,还会有买单意愿的用户。何乐而不为?

  作者: 郭俊主任医师、资深医院运营管理职业院长 联系微信:GJ092653

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